La ciencia extraordinaria de adictivo …

La ciencia extraordinaria de adictivo ...

Por MICHAEL MOSS

20 de febrero de, 2013

James Behnke, un ejecutivo de 55 años de edad en Pillsbury, saludó a los hombres a medida que llegaban. Estaba ansioso, pero también optimista sobre el plan que él y algunos otros ejecutivos de la empresa de alimentos había diseñado para acoplarse a la C.E.O. en el crecimiento del problema de peso de América. “Estábamos muy preocupados, y con razón, que la obesidad estaba convirtiendo en un problema importante”, recordó Behnke. “La gente empezaba a hablar de impuestos de azúcar, y había una gran cantidad de presión sobre las compañías de alimentos.” Obtención de los jefes de la empresa en la misma habitación para hablar de cualquier cosa, y mucho menos un tema delicado como éste, era un negocio difícil, por lo Behnke y sus compañeros organizadores de la reunión con guión cuidadosamente, afinando el mensaje a sus elementos más esenciales. “C.E.O. de la industria alimentaria por lo general no son chicos técnicos, y son incómodos de ir a reuniones en las que los técnicos hablan en términos técnicos sobre cosas técnicas”, dijo Behnke. “Ellos no quieren sentir vergüenza. Ellos no quieren hacer compromisos. Ellos quieren mantener su actitud distante y autonomía “.

La discusión tuvo lugar en el auditorio de Pillsbury. El primer orador fue el vicepresidente de Kraft llamado Michael Mudd. “Agradezco mucho esta oportunidad para hablar con usted acerca de la obesidad infantil y el reto creciente que presenta para todos nosotros”, comenzó Mudd. “Permítanme decir desde el principio, esto no es un tema fácil. No hay respuestas fáciles – por lo que la comunidad de la salud pública debe hacer para llevar este problema bajo control o por lo que la industria debe hacer lo que otros buscan hacer que rinda cuentas de lo que ha sucedido. Pero esto es muy claro: Para aquellos de nosotros que hemos buscado duro en este tema, ya sean profesionales de la salud pública o personal especializado en sus propias empresas, estamos seguros de que la única cosa que no debemos hacer nada “.

Mientras hablaba, Mudd hace clic a través de una baraja de diapositivas – 114 en total – proyectado en una gran pantalla detrás de él. Las cifras son asombrosas. Más de la mitad de los adultos estadounidenses ahora se considera sobrepeso, y casi una cuarta parte de la población adulta – 40 millones de personas – definido clínicamente como obesos. Entre los niños, las tasas tenían más que duplicado desde 1980, y el número de niños considerados obesos había disparado pasado 12 millones. (Esto no era más que 1999;. Las tasas de obesidad de la nación subirían mucho más alto) Los fabricantes de alimentos ahora se culpaba a los del problema desde todos los lados – el mundo académico, los Centros para el Control y Prevención de Enfermedades, la Asociación Americana del Corazón y la Sociedad Americana del Cáncer. El secretario de Agricultura, sobre los cuales la industria ha sostenido durante mucho tiempo sacudimiento, había llamado recientemente la obesidad una “epidemia nacional”.

“Si alguien en la industria alimentaria cada vez dudaba de que había una pendiente resbaladiza hacia fuera allí,” Mudd dijo: “Me imagino que están comenzando a experimentar una sensación de deslizamiento distinta ahora mismo.”

Para reaccionar a las críticas, dijo Sanger, pondría en peligro la santidad de las recetas que habían hecho de sus productos de manera exitosa. General Mills no se tire hacia atrás. Que impulsará a su pueblo en adelante, e instó a sus compañeros a hacer lo mismo. La respuesta de Sanger puso fin a la reunión.

“¿Qué puedo decir?” James Behnke me dijo años más tarde. “No funcionó. Estos chicos no eran tan receptivos, ya que pensamos que sería. “Behnke escogió sus palabras deliberadamente. Él quería ser justo. “Sanger estaba tratando de decir, ‘Mira, no vamos a joder con las joyas de la empresa aquí y cambiar las formulaciones debido a que un grupo de chicos de bata blanca están preocupados por la obesidad.'”

I. ‘en este campo, que soy un elemento de cambio.’

John Lennon no pudo encontrarlo en Inglaterra, por lo que tuvo casos de que sale de Nueva York para alimentar las sesiones de “Imagine”. Los Beach Boys, ZZ Top y Cher todo lo establecido en sus contratos de los corredores que se someta en sus vestuarios cuando recorrieron. Hillary Clinton pidió que cuando viajó como primera dama, y ​​siempre después de que sus suites del hotel fueron debidamente equipada.

Lo que todos querían era Dr Pepper, que hasta 2001 ocupó un lugar cómodo tercer puesto en el pasillo detrás de refresco Coca-Cola y Pepsi. Pero entonces una inundación de spin-off de los dos gigantes de soda apareció en los estantes – limones y limas, vainillas y cafés, frambuesas y naranjas, blancos y azules y borra – lo que en la jerga de la industria alimentaria son conocidos como “extensiones de línea”, y Dr Pepper empezó a perder su cuota de mercado.

En respuesta a esta presión, Cadbury Schweppes creó su primer spin-off, que no sea una versión de la dieta, en la historia de 115 años de la gaseosa, un refresco de color rojo brillante con un Dr Pepper no-nombre muy: Red Fusion. “Si vamos a restablecer el Dr Pepper de nuevo a sus tasas históricas de crecimiento, tenemos que añadir más emoción”, presidente de la compañía, Jack Kilduff, dijo. Un mercado particularmente prometedor, Kilduff señaló, era el “comunidades hispanas y afroamericanas en rápido crecimiento.”

Pero los consumidores odiaba Red Fusion. “Dr Pepper es mi todos los tiempos bebida favorita, así que tenía curiosidad acerca de la fusión roja,” madre de tres niños de California, escribió en un blog para advertir a otros pimientos de distancia. “Es asqueroso. Arcadas. Nunca más.”

En el proceso de optimización del producto, ingenieros de alimentos alteran una letanía de las variables con la única intención de encontrar la versión más perfecta (o versiones) de un producto. consumidores habituales son pagados para pasar horas sentado en habitaciones donde tocar, sentir, sorbo, el olfato, el gusto y el remolino de cualquier producto que está en cuestión. Sus opiniones se vierten en un ordenador, y los datos se tamizan y se clasifican a través de un método estadístico llamado análisis conjunto, que determina qué características serán más atractivos para los consumidores. Moskowitz le gusta imaginar que su equipo se divide en silos, en el que se apila cada uno de los atributos. Pero no es simplemente una cuestión de comparación de color con el color 23 24. En los proyectos más complicados, en color 23 debe combinarse con Jarabe 11 y Embalaje 6, y así sucesivamente, en combinaciones aparentemente infinitas. Incluso para los puestos de trabajo en el que la única preocupación es el gusto y las variables se limitan a los ingredientes, tablas y gráficos sin fin vendrá a escupir de la computadora del Moskowitz. “El modelo matemático proyecta los ingredientes a las percepciones sensoriales estos ingredientes crean,” me dijo, “lo que sólo puede marcar un nuevo producto. Este es el enfoque de la ingeniería “.

Bueno, sí y no. Una cosa Gladwell no mencionó es que la industria alimentaria ya sabía algunas cosas de hacer feliz a la gente – y comenzó con el azúcar. Muchas de las salsas Prego – ya sea cursi, algo pesada o ligera – tienen una característica en común: El ingrediente más grande, después de los tomates, es el azúcar. Un simple media taza de Prego tradicional, por ejemplo, tiene el equivalente a más de dos cucharaditas de azúcar, tanto como dos-más Oreo cookies. También ofrece un tercio de la de sodio recomendada para la mayoría de los adultos estadounidenses durante un día entero. Al hacer estas salsas, Campbell suministra los ingredientes, incluyendo la sal, el azúcar y, para algunas versiones, la grasa, mientras Moskowitz suministra la optimización. “Más no es necesariamente mejor”, Moskowitz escribió en su propia cuenta del proyecto Prego. “A medida que la intensidad sensorial (por ejemplo, de dulzura) aumenta, los consumidores primero dicen que les gusta el producto más, pero con el tiempo, con un nivel medio de la dulzura, los consumidores como el producto de la mayor parte (este es su nivel óptimo, o ‘felicidad’ punto).”

el camino de Moskowitz para dominar el punto de la dicha no comenzó en serio en Harvard pero unos meses después de la graduación, 16 millas de Cambridge, en la ciudad de Natick, donde el Ejército de EE.UU. lo contrató para trabajar en sus laboratorios de investigación. El ejército ha sido durante mucho tiempo en un aprieto particular cuando se trata de alimentos: cómo conseguir soldados a comer más raciones cuando están en el campo. Ellos saben que con el tiempo, los soldados se encontrarían gradualmente sus comidas listas para consumir tan aburrido que iban a tirar a la basura, a medio comer, y no conseguir todas las calorías que necesitaban. Pero lo que estaba causando esto M.R.E.-fatiga era un misterio. “Así que empecé a hacer soldados de la frecuencia que les gustaría comer esto o aquello, tratando de averiguar qué productos se encontrarían aburrido”, dijo Moskowitz. Las respuestas que recibió fueron inconsistentes. “A ellos les gustaba alimentos sabrosos como tetrazzini pavo, pero sólo en un primer momento; que rápidamente se cansaron de ellos. Por otra parte, los alimentos mundanos como el pan blanco nunca llegaría demasiado excitado, pero que podían comer mucha, mucha de ella sin sentir que había tenido suficiente “.

Treinta y dos años después de que comenzó a experimentar con el punto de la dicha, Moskowitz recibió la llamada de Cadbury Schweppes pidiéndole que crear una buena extensión de la línea de Dr Pepper. Pasé una tarde en sus oficinas de White Plains, mientras él y su vicepresidente para la investigación, Michele Reisner, me acompañó a través de la campaña de Dr Pepper. Cadbury quería su nuevo sabor a cereza y vainilla tiene en la parte superior de la base sabor de Dr Pepper. Por lo tanto, hay tres componentes principales con los que jugar. Un aroma de cereza dulce, un aroma de vainilla dulce y un jarabe dulce conocido como “Dr. Pepper saborizante.”

Encontrar el punto de deleite requiere la preparación de 61 fórmulas sutilmente distintas – 31 para la versión normal y 30 para la dieta. Las fórmulas se sometieron después a 3.904 degustaciones organizadas en Los Ángeles, Dallas, Chicago y Filadelfia. Los catadores Dr Pepper comenzaron a trabajar a través de sus muestras, descansando cinco minutos entre cada sorbo para restaurar sus papilas gustativas. Después de cada muestra, dieron una calificación numérica respuestas a una serie de preguntas: ¿Cuánto les gusta en general? ¿Qué tan fuerte es el sabor? ¿Cómo se sienten sobre el sabor? ¿Cómo describirían la calidad de este producto? ¿Qué posibilidades serían para comprar este producto?

En la página 83 del informe, una delgada línea azul representa la cantidad de Dr Pepper aromatizantes necesarios para generar el máximo atractivo. La línea tiene la forma de una U invertida, al igual que la curva de la felicidad puntos que Moskowitz estudió 30 años antes en su laboratorio del Ejército. Y en la parte superior del arco, no hay un único punto dulce sino una gama dulce, en el que “dicha” era alcanzable. Esto significaba que podía Cadbury borde posterior de su ingrediente clave, el jarabe azucarado Dr Pepper, sin caer fuera del rango y la pérdida de la dicha. En lugar de utilizar 2 ml de la sustancia aromatizante, por ejemplo, podrían utilizar 1,69 mililitros y lograr el mismo efecto. El potencial de ahorro es más que unos pocos puntos porcentuales, y no van a significar mucho para los consumidores individuales que están contando calorías o gramos de azúcar. Pero para Dr Pepper, que se suma a los ahorros colosales. “Eso se parece a nada”, dijo Reisner. “Pero es mucho dinero. Mucho dinero. Millones “.

II. ‘La hora del almuerzo es todo suyo’

A veces las innovaciones dentro de la industria alimentaria se desencadenan en el laboratorio, con científicos de marcar en los ingredientes específicos para lograr el mayor atractivo. Y a veces, como en el caso de la crisis de Bolonia de Oscar Mayer, la innovación consiste en colocar los productos viejos en nuevos paquetes.

La década de 1980 fueron tiempos difíciles para Oscar Mayer. el consumo de carne roja cayó más de un 10 por ciento en forma de grasa se convirtió en sinónimo de colesterol, obstrucción de las arterias, ataques cardíacos y accidentes cerebrovasculares. Ansiedad ubicado en la sede de la compañía en Madison, Wis., Donde los ejecutivos preocupados por su futuro y la presión que enfrentaban a sus nuevos jefes en Philip Morris.

El primer movimiento de Drane fue tratar de cero en no en lo que los estadounidenses sentían acerca de la carne procesada, sino en lo que los estadounidenses se sentían sobre el almuerzo. Organizó sesiones de grupos focales con las personas más responsables de la compra de Bolonia – madres – y mientras hablaban, se dio cuenta de la cuestión más apremiante para ellos era el tiempo. madres que trabajan se esforzaron para proporcionar alimentos saludables, por supuesto, pero hablaban con verdadera pasión y largo y tendido sobre la aglomeración de la mañana, que el tablero de pesadilla para conseguir el desayuno en la mesa y comida para llevar y los niños fuera de la puerta. Resumió sus observaciones para mí de esta manera: “Es horrible. Estoy andar a las corridas. Mis hijos me están pidiendo cosas. Estoy tratando de prepararme para ir a la oficina. Voy a empacar estos almuerzos, y yo no sé lo que tengo. “Lo que las madres le revelaron, Drane dijo, era” una mina de oro de decepciones y problemas. “

El equipo de Drane se trasladó a un hotel cercano, donde se lanzó a encontrar la combinación adecuada de componentes y contenedores. Se reunieron alrededor de mesas en las que habían sido objeto de dumping bolsas llenas de carne, queso, galletas y todo tipo de material de envoltura, y dejar volar su imaginación. Después de cortar con tijeras y cinta adhesiva su camino a través de una serie de fracasos, el modelo se replegaron en la cena fue la televisión estadounidense – y después de una tormenta de ideas acerca de los nombres, nacieron Lunchables (loncheras-Packs Ir Diversión Mealz???).

Las bandejas volaron de los estantes de tiendas de alimentos. Las ventas alcanzaron un fenomenal $ 218 millones en los primeros 12 meses, más que nadie estaba preparado. Esto sólo trajo Drane su próxima crisis. Los costes de producción eran tan altos que estaban perdiendo dinero con cada bandeja que producían. Así Drane voló a Nueva York, donde se reunió con funcionarios de Philip Morris que se comprometieron a darle el dinero que necesitaba para mantenerlo en marcha. “Lo difícil es averiguar algo que va a vender”, le dijeron. “. Vas a encontrar la manera de obtener el derecho de coste” proyectada para perder $ 6 millones en 1991, las bandejas en su lugar, incluso rompieron; al año siguiente, se ganaron $ 8 millones.

Con el tiempo, una línea de las bandejas, llamado apropiadamente Maximizado, fue lanzado que llegó a tener hasta nueve gramos de grasa saturada, o casi máxima recomendada de un día entero para los niños, con un máximo de dos terceras partes del máximo de sodio y 13 cucharaditas de azúcar.

Cuando le pregunté a Geoffrey Bible, ex C.E.O. de Philip Morris, sobre este cambio hacia más sal, azúcar y grasa en las comidas para los niños, sonrió y señaló que incluso en su primera encarnación, Lunchables se llevó a cabo a la crítica. “Un artículo dice algo así como:” Si se toma Lunchables aparte, el artículo más sana en ella está la servilleta. ‘ “

Bueno, ellos no tienen un buen poco de grasa, ofrecí. “Por supuesto,” dijo. “cookies” Plus.

La actitud que prevalece entre los gerentes de alimentos de la empresa – a través de la década de 1990, al menos, antes de la obesidad se convirtió en una preocupación más apremiante – fue una de la oferta y la demanda. “La gente podría apuntar a estas cosas y decir, ‘Ellos tienen demasiada azúcar, que tienen demasiada sal,'” dijo Biblia. “Bueno, eso es lo que desea el consumidor, y no estamos poniendo una pistola en la cabeza para comerlo. Eso es lo que quieren. Si les damos menos, que van a comprar menos, y el competidor recibirá nuestro mercado. Así que estás tipo de atrapados. “(Biblia más tarde, pulse Kraft a reconsiderar su dependencia de sal, azúcar y grasa.)

Cuando se trataba de Lunchables, lo intentaron añadir ingredientes más saludables. Volver al comienzo, Drane experimentó con zanahorias frescas, pero rápidamente se dio por vencido en que, dado que los componentes frescos no funcionaban dentro de las limitaciones del sistema de alimentos procesados, que por lo general requiere semanas o meses de transporte y almacenamiento antes de la comida llegamos a la tienda de comestibles. Más tarde, se desarrolló una versión baja en grasa de las bandejas, con carnes y quesos y galletas que le fueron formuladas con menos grasa, pero sabía muy inferior, se vendió poco y fue desechado rápidamente.

Una de las respuestas de la empresa a la crítica es que los niños no comen los Lunchables todos los días – en la parte superior de los cuales, cuando se trata de tratar de darles de comer alimentos más saludables, los propios niños no eran fiables. Cuando sus padres envasados ​​frescos zanahorias, manzanas y agua, que no se podía confiar en ellos para comer. Una vez en la escuela, a menudo destrozado la materia saludable en sus bolsas de papel para obtener derecho a los dulces.

Esta idea – que los niños están en control – se convertiría en un concepto clave en las campañas de marketing en evolución para las bandejas. En lo que resultaría ser su logro más grande de todos, el equipo Lunchables sería ahondar en la psicología de los adolescentes a descubrir que no era la comida en las bandejas que excitan a los niños; fue la sensación de poder que trajo a sus vidas. Como Bob Eckert, entonces el C.E.O. de Kraft, lo puso en 1999: “Lunchables no son sobre el almuerzo. Se trata de niños de ser capaz de armar lo que quieren comer, en cualquier momento y en cualquier lugar “.

Con esta estrategia de marketing en su lugar y la pizza Lunchables – la corteza en un compartimento, el queso, pepperoni y la salsa en otros – demostrando ser un gran éxito, todo el mundo de comida rápida de repente se abrió para Kraft llevar a cabo. Ellos salieron con un Lunchables con temas mexicanos llamados tacos de carne abrigos; un mini hamburguesas Lunchables; un Mini Hot Dog Lunchable, que también pasó a proporcionar una manera para Oscar Mayer para vender sus salchichas de Francfort. En 1999, panqueques – que incluyen el jarabe, la formación de hielo, dulces y Lifesavers Tang, por la friolera de 76 gramos de azúcar – y gofres eran, por un tiempo, parte de la franquicia Lunchables también.

En el tesoro de los registros que documentan el ascenso de la Lunchables y los cambios radicales que trajo a los hábitos de la hora del almuerzo, me encontré con una fotografía de la hija de Bob Drane, que se había deslizado en la presentación Lunchables mostró a los desarrolladores de alimentos. La imagen fue tomada el día de la boda de Mónica Drane en 1989, y ella estaba de pie frente a la casa de la familia en Madison, una hermosa novia con un vestido blanco, con una de las bandejas amarillas nuevos.

Durante el transcurso de la presentación de informes, finalmente tuve la oportunidad de preguntarle al respecto. ¿Era realmente mucho de un ventilador? “Debe haber habido algunos en la nevera”, me dijo. “Probablemente acaba de tomar un out antes de ir a la iglesia. Mi madre había bromeado que era realmente como su cuarto hijo, mi papá invertido tanto tiempo y energía en él “.

Drane mismo se detuvo brevemente cuando le pregunté si, mirando hacia atrás, que estaba orgulloso de la creación de las bandejas. “Un montón de cosas son las compensaciones”, dijo. “Y yo creo que es fácil racionalizar cualquier cosa. Al final, me gustaría que el perfil nutricional de la cosa podría haber sido mejor, pero yo no considero que todo el proyecto como algo más que una contribución positiva a la vida de las personas “.

Hoy Bob Drane todavía está hablando con los niños acerca de lo que les gusta comer, pero su enfoque ha cambiado. Es voluntario con una organización sin fines de lucro que busca construir una mejor comunicación entre los escolares y sus padres, y justo en la mezcla de sus problemas, junto con los problemas académicos, es la obesidad infantil. Drane ha preparado también un précis en la industria alimentaria que usó con los estudiantes de medicina de la Universidad de Wisconsin. Y aunque no nombra a sus Lunchables en este documento, y cita numerosas causas de la epidemia de la obesidad, que posee la totalidad de la industria de la rendición de cuentas. “¿Qué tienen en la Universidad de Wisconsin M.B.A. de aprender acerca de cómo tener éxito en el marketing?”, Su presentación a los estudiantes de medicina se pregunta. “Descubre lo que los consumidores quieren comprar y darle a ellos con los dos cañones. Vender más, mantener su trabajo! ¿Cómo los vendedores a menudo se traducen estas “reglas” en acción en la comida? Nuestro cerebro límbico aman el azúcar, grasa, sal. Así formular productos para entregar estos. Quizás añadir ingredientes de bajo costo para aumentar los márgenes de beneficio. Entonces ‘supersize’ para vender más. Y anunciar / promover para bloquear en ‘los grandes consumidores. “Un montón de culpabilidad que ir por aquí!”

III. -Se Llama fuga densidad calórica.

Por casualidad, me encontré con una carta que envió a Lin Karppanen tres semanas después de que la cena, enterrado en algunos archivos a los que había tenido acceso. Adjunto a la carta era una nota escrita cuando Lin estaba en Frito-Lay, que detalla algunos de los esfuerzos de la compañía en la defensa de la sal. Localicé Lin en Irvine, Calif., Donde pasamos varios días pasando por las notas internas de la empresa, los documentos de estrategia y notas escritas a mano que había guardado. Los documentos eran evidencia de la preocupación de que Lin tenía para los consumidores y de la intención de la compañía sobre el uso de la ciencia no para hacer frente a los problemas de salud sino para frustrar ellos. Mientras que en Frito-Lay, Lin y otros científicos de la compañía habló abiertamente sobre el consumo excesivo del país de sodio y el hecho de que, como se dijo Lin a mí en más de una ocasión, “las personas se vuelven adictas a la sal.”

Salvo que las ventas de snacks no disminuyeron como todo el mundo se había proyectado, producto condenado de Frito-Lay lanza a pesar. Estudiando minuciosamente los datos de un día en su oficina en casa, tratando de entender quién estaba consumiendo toda la comida de la cafetería, Riskey dio cuenta de que él y sus colegas habían malinterpretado las cosas todo el tiempo. Habían estado midiendo los hábitos snacking de diferentes grupos de edad y estaban viendo lo que esperaban ver, que los consumidores de mayor edad que los que comieron menos de 20 años. Pero lo que ellos no estaban midiendo, Riskey se dio cuenta, es como estos snacking hábitos de los boomers en comparación con sí mismos cuando estaban en sus 20 años. Cuando llamó a un nuevo conjunto de datos de ventas y realiza lo que se llama un estudio de cohortes, a raíz de un único grupo con el tiempo, una imagen mucho más alentador – de Frito-Lay, de todos modos – surgido. Los baby boomers no estaban comiendo menos bocadillos salados a medida que envejecían. “De hecho, como aquellas personas de edades, el consumo de todos los segmentos – las galletas, las galletas, los dulces, las patatas fritas – iba a subir”, dijo Riskey. “No sólo comían lo que comían cuando eran más jóvenes, que estaban comiendo más de lo mismo.” De hecho, todos en el país, en promedio, estaba comiendo bocadillos salados más de lo que solían. La tasa de consumo fue subiendo un cerca de un tercio de una libra cada año, con la ingesta media de snacks como papas fritas y galletas de queso que empujan últimos 12 libras al año.

Riskey tenía una teoría acerca de lo que causó este aumento: El consumo de comidas reales se había convertido en una cosa del pasado. generación del baby boom, sobre todo, parecían haber cortado en gran medida hacia abajo en las comidas regulares. Fueron saltarse el desayuno cuando tuvieron reuniones temprano por la mañana. Dejaron el almuerzo cuando se necesitaban para ponerse al día en el trabajo a causa de esas reuniones. Dejaron la cena cuando sus hijos se quedaron hasta tarde o crecieron y se mudaron de la casa. Y cuando se omiten estas comidas, que los reemplazaron con aperitivos. “Nos fijamos en este comportamiento, y dijimos, ‘Oh, Dios mío, la gente se saltaban comidas derecha e izquierda”, “Riskey me dijo. “Fue increíble.” Esto llevó a la siguiente realización, que los baby boomers no representaban “una categoría que es maduro, sin crecimiento. Esta es una categoría que tiene un enorme potencial de crecimiento “.

Para tener una mejor idea de su trabajo, que se llama sobre Steven Witherly, un científico de alimentos que escribió una guía fascinante para los conocedores de la industria titulado “¿Por qué los seres humanos como la comida chatarra.” Me lo trajeron dos bolsas de la compra con una gran variedad de fichas al gusto . Se pone a cero justo en el Cheetos. “Esto”, dijo Witherly, “es uno de los alimentos más maravillosamente construidos en el planeta, en términos de puro placer.” Él enumeró una docena de atributos de los Cheetos que hacen que el cerebro decir más. Pero la que se centró en la mayor parte era extraña habilidad del soplo a derretirse en la boca. “Se llama densidad calórica de fuga”, dijo Witherly. “Si hay algo que se derrite rápidamente, su cerebro piensa que no hay calorías en el mismo. usted puede simplemente seguir comiendo para siempre “.

Si los estadounidenses snacked sólo ocasionalmente y en pequeñas cantidades, esto no representa el enorme problema que lo hace. Pero debido a que tanto dinero y esfuerzo se ha invertido más de décadas en ingeniería y luego vender estos productos sin descanso, los efectos son aparentemente imposible para relajarse. Más de 30 años han pasado desde que Robert Lin primera enredado con Frito-Lay en el imperativo de la empresa para hacer frente a la formulación de sus aperitivos, pero a medida que se sentó en su mesa del comedor, tamizado a través de sus registros, los sentimientos de pesar siendo jugado en su rostro. En su opinión, tres décadas se habían perdido, el tiempo que él y muchos otros científicos inteligentes podría haber dedicado a buscar formas de aliviar la adicción a la sal, el azúcar y la grasa. “No podía hacer mucho al respecto,” me dijo. “Me siento tan mal por el público.”

IV. “Estas personas necesitan un montón de cosas, pero que no necesitan una Coca-Cola.”

Uno de los otros ejecutivos con los que hablé largamente fue Jeffrey Dunn, quien, en 2001, a los 44 años, estaba dirigiendo más de la mitad de la Coca-Cola de $ 20 mil millones en ventas anuales como presidente y jefe de operaciones en América del Norte y del Sur. En un esfuerzo por controlar tanto la cuota de mercado como sea posible, Coca-Cola extendió su comercialización agresiva para especialmente las zonas pobres o vulnerables de los EE.UU. como Nueva Orleans – donde las personas estaban tomando el doble de Coca-Cola que el promedio nacional -. O Roma, Ga, donde la la ingesta per cápita era casi tres coca-colas al día. En la sede de Coca-Cola en Atlanta, los mayores consumidores fueron referidos como “los grandes consumidores.” “El otro modelo que utilizamos fue llamado” bebidas y bebedores ‘ “, dijo Dunn. “¿Cuántos bebedores tengo? Y ¿cuántas bebidas no beben? Si ha perdido uno de los grandes consumidores, si alguien acaba de dejar de beber Coca-Cola, el número de bebedores le tiene que conseguir, a baja velocidad, para compensar ese usuario pesado? La respuesta es mucho. Es más eficiente para conseguir mis usuarios existentes a beber más “.

Uno de los tenientes de Dunn, Todd Putman, que trabajaba en la Coca-Cola a 1997 a 2001, dijo que el objetivo se hizo mucho más grande que simplemente golpeando las marcas rivales; Coca-Cola se esforzó para vender más que cualquier otra cosa la gente bebía, incluyendo la leche y el agua. Los esfuerzos de la división de marketing resumirse en una pregunta, Putman dijo: “¿Cómo podemos manejar más onzas en más cuerpos más a menudo?” (En respuesta a las declaraciones de Putman, Coca-Cola dijo que sus objetivos han cambiado y que ahora se centra en proporcionar a los consumidores más bajo o sin calorías productos.)

En su calidad, Dunn estaba haciendo frecuentes viajes a Brasil, donde la empresa había comenzado recientemente un esfuerzo para aumentar el consumo de Coca-Cola entre los muchos brasileños que viven en favelas. La estrategia de la compañía Coca-Cola era volver a empaquetar en botellas de 6,7 onzas más pequeñas y asequibles, a 20 centavos cada uno. Coca-Cola no era el único que ve a Brasil como un beneficio potencial; Nestlé comenzó a desplegar batallones de las mujeres a viajar barrios pobres, la venta ambulante de estilo americano procesado puerta a puerta alimentos. Pero Coca-Cola era la preocupación de Dunn, y en un solo viaje, mientras caminaba por una de las zonas empobrecidas, tuvo una revelación. “Una voz en mi cabeza dice:” Estas personas necesitan un montón de cosas, pero que no necesitan una Coca-Cola. “Casi vomité.”

Dunn regresó a Atlanta, determinó que hacer algunos cambios. No quería abandonar el negocio de soda, pero él quería tratar de dirigir a la compañía en un modo más saludable, y una de las cosas que él presionó para que consistía en dejar de comercializar Coca-Cola en las escuelas públicas. Las empresas independientes que embotellan Coke vieron sus planes como reaccionaria. Un director de una embotelladora escribió una carta al presidente ejecutivo de Coca-Cola y tabla pidiendo la cabeza de Dunn. “Dijo que lo que había hecho era lo peor que había visto en 50 años en el negocio”, dijo Dunn. “Sólo para aplacar a estos distritos escolares de izquierda locos que estaban tratando de evitar que las personas que tengan su Coca-Cola. Me dijo que era una vergüenza para la compañía, y yo debería ser despedido. “En febrero de 2004, que era.

Él explicó cómo se desplegaría la narración estratégica en la campaña publicitaria de este bocado, utilizando una frase clave que se habían desarrollado con mucho cálculo: “Eat ‘em como comida chatarra.”

Después de 45 minutos, Dunn se apagó la última diapositiva y agradeció a los hombres por venir. la cartera de Madison contenía la mayor franquicia de Burger King en el mundo, la cadena Chris Steak House de la Ruth y una máquina elaboradora de alimentos llamada AdvancePierre cuya alineación incluye el Jamwich, un artificio de mantequilla de maní y jalea que viene congelado, sin corteza y que contiene cuatro tipos de azúcares.

El aperitivo que Dunn se propone vender: zanahorias. Llano, zanahorias frescas. Sin azúcar añadido. Sin salsa cremosa o salsas. Sin sal. A sólo zanahorias pequeñas, se lava, en bolsas, luego se venden en el pasillo de productos mortal aburrido.

“Actuamos como un aperitivo, no un vegetal”, dijo a los inversores. “Aprovechamos las reglas de la comida basura para alimentar la conversación bebé-zanahoria. Somos un comportamiento favorable a la comida basura, sino anti-establecimiento de comida basura “.

Los inversores estaban pensando únicamente sobre las ventas. Ya habían comprado uno de los dos mayores productores agrícolas de las zanahorias de bebé en el país, y que habían contratado Dunn a ejecutar toda la operación. Ahora, después de su lanzamiento, se sintieron aliviados. Dunn había dado cuenta de que el uso de tácticas de marketing propias de la industria funcionaría mejor que cualquier otra cosa. Sacó de la bolsa de trucos que llegó a dominar en sus 20 años en Coca-Cola, donde aprendió una de las reglas más importantes en los alimentos procesados: La venta de materias comida tanto como la comida en sí.

Más tarde, al describir su nueva línea de trabajo, Dunn me dijo que estaba haciendo penitencia por sus años de Coca-Cola. “Estoy pagando mi deuda kármica”, dijo.

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